家政O2O鼻祖Homejoy倒閉,誰是壓死它最後一根稻草?

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terry
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家政O2O鼻祖Homejoy倒閉,誰是壓死它最後一根稻草?

文章terry » 週日 7月 19, 2015 3:59 am

成功也許因素很多種,但失敗通常原因相同,妳覺得最常見的失敗為何??

以下引用自36kr氪

據 Re/code 報道,在線家政平台 Homejoy 將在 7 月 31 號正式關閉,這個消息無疑給當下如火如荼的 O2O 澆了盆冷水。原本一直被外界看好、被譽為明日之星的 Homejoy 為何突然無疾而終?是因為政策因素還是自身入不敷出?它的失敗能給我們國內創業者帶來哪些啟示?

回答問題之前,讓我們先來回顧下這位在線家政鼻祖三年以來的成長歷程。

Homejoy 成立於2012年7月,總部位於舊金山,由 Adora Cheung 和他的弟弟聯手創辦。它的特點是借鑒了Uber中心總調度的方式為用戶提供鐘點工清潔服務,在 Homejoy 上你可以根據自己的實際需求提前24小時對鐘點工服務進行預約,服務價格為20美金/小時。另外,Homejoy 對平台上的清潔員進行審查和考核,但就像Uber的司機一樣,他們並非某家公司的雇員,而是一群可以任意分配時間的自由工作者,根據自己的情況接下工作,Homejoy 向其清潔人員支付每小時大約13美金的薪水。

自成立以來,Homejoy 的發展速度一直很快,不到一年半的時間,已在31座北美城市開花,有超過1000 位保潔員在平台上提供服務。去年4月,它又宣布開拓國際市場,陸續在英國、德國、法國等地啟動了業務。快速擴展的背後是資本的一路追捧:Homejoy 13年3月獲 170 萬美金種子輪投資,同年10月完成A輪融資(數額未公開),2個月之後又宣布了 3800 萬美金B輪融資。資方陣容也稱得上亮眼,Homejoy 最初在 Y Combinator 孵化,之後包括 Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 在內的數家知名機構等都參與了項目的投資,總額累計約4000萬美金。

但這樣一個明星項目為何要在本月底就緊急關停呢?據CEO Adora Cheung 稱,公司面臨的主要困境是 “將員工歸類為合同工而不是雇員” 的法律糾紛,盡管目前還沒有正式立案,但這使得 Homejoy 在尋求下一輪融資中處於弱勢地位。但這類法律糾紛其實是目前美國所有“共享經濟”都面臨的困境,並不能解釋為何 Homejoy 最大的競爭對手 Handy 依舊活得很好,繼續穩坐行業老大的位置。

同樣成立於12年的 Handy 模式與 Homejoy 十分類似,不過業務要比Homejoy更豐富一些,除了清潔外,還包括維修、油漆、家具組裝等。目前已覆蓋了美國、英國、加拿大等地的37個城市,月訂單量超十萬,今年三月獲得了1500萬美元C輪融資,並聘原Tumblr副總裁為新任CTO。相較之下,Homejoy的最新一輪融資仍停留在13年底獲得的B輪,並且融的錢總共加起來不及老大Handy的一半。此前一直熱傳 Homejoy 將被發展更快的競爭對手 Handy 收購, 但Adora Cheung拒絕對此發表評論。

這樣看來,法律糾紛導致的融資困難看上去更像是 Adora Cheung 給出的一個體面說辭。那麼導致 Homejoy 無法繼續走下去的根本原因是什麼呢?以下是我們的兩點猜測:

一、平台對清潔工吸引力有限,導致供給端上遇到了問題
Homejoy 支付給清潔工的費用約13-18美金/時,Handy 為22美金/時,而在加州最低的時薪是10.5 美金/時,這就意味著 Homejoy 對供給端人才的吸引力是很有限的,它給的薪酬太低,服務者們完全可以找一份技術含量稍微高一些但是服務溢價會好很多的工作。

我氪在硅谷的好伙伴 Dovey 童鞋就反應,她在使用 Homejoy 的過程中,經常碰到預訂的清潔工不 available,需要臨時換人的情況。清潔和叫車不一樣,它本質上是個“熟人”生意,用戶更偏向勾選自己之前用過的、信任的清潔工。而 Homejoy 在這方面一直無法做到支持,大部分原因就在於平台的供給端沒有跟上,只得被動地臨時調配清潔工、滿足需求,長此以往,必然會影響用戶體驗和復購率。

二、盲目“鋪”規模,資金跟不上擴張的速度
Homejoy 業務以小時工為主,扣除給清潔工支付的費用外,平台本身能夠賺取的利潤其實是很有限的;而競爭對手 Handy 除了清潔外,還開啟了利潤空間更大的維修、油漆、家具組裝等服務,擴張時的資金壓力自然沒有 Homejoy 這麼大。

雖然Homejoy 之後也上線了地毯清掃、勤雜工的業務,但為時已晚,它早在去年4月就宣布了國際化進程,隨後陸續進軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個海外新城市就意味著有一大筆錢需要“燒”(它在歐洲還要對抗當地勁敵:Rocket Internet旗下的Helpling),而原本清潔類主營業務尚不能給平台帶來健康的現金流,直接導致了資金跟不上“鋪”規模的速度。Homejoy在去年底相繼關閉了加拿大和法國兩地的業務,想必也是發現擴張失誤後的無奈之舉。

就像藍湖資本的胡博予在《供給為王:O2O觀察》中提到的那樣,“對於雙邊市場,最重要的是讓供需平衡,兩端循環拉動,才能優化消費者和商戶的體驗。大部分的O2O業務,針對的都是線下已有的成熟需求,所以需求往往不是瓶頸所在,供給才是。” Homejoy 給的薪酬過低,無法有效地吸引供給端(清潔人員),因而導致了供需的不平衡和體驗的下滑。

回到國內,目前階段大部分O2O項目都是通過雙向補貼的方法來留住供需雙方,但錢總有燒完的那天,如果哪天補貼減少或者沒有了,用戶習慣或許還能延續一陣,但服務提供者們(阿姨、推拿師等)都有個現實的問題,就是先得養活自己,收入一旦減少必然會向其他平台遷移。那麼,這個兩端循環還能繼續拉動下去嗎?

此外,Homejoy 失敗的另一個誘因是:它在主營業務資金壓力很大的同時,盲目“鋪”規模、占地插旗,使得錢沒能用在同樣重要的“服務把控和提升”上面。如果說之前互聯網的商業模式集中於怎樣做人與人的連接,那麼O2O解決的是如何更好地服務於人。而做服務的,最重要的還是品控能力和口碑。如何在擴規模的時候,持續把控好服務的質量?這也是值得國內O2O領域創業者認真反思的問題。

非常感謝矽谷的Dovey和小蘇童鞋提供的一手信息和意見參考。

原創文章,作者:人人醬

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